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          電商沖擊下的醫藥零售“得顧客者得天下”?


          中國營銷傳播網, 2022-09-24, 作者: 薛家海, 訪問人數: 701


            電商對線下零售渠道造成了極大沖擊,有數據佐證,受“帶量采購、醫保限價”政策影響,加之中老年人在疫情中掌握的線上消費能力被醫藥電商捕獲,醫藥零售門店客流量減少;而全國醫藥零售藥店數卻在短短3年時間從48萬家猛增加到53萬家,醫藥零售市場被切割得越來越細,而這塊在2020年增長放緩的蛋糕又被疫情托舉的醫藥電商切去一塊,醫藥零售行業的利潤也因電商“亂價”造成毛利降低,年度利潤額降幅破5,2021年不到臨近歲末,大多數連鎖感覺到了寒冷,利潤指標與銷售指標對比2020年掉了一大截……

            未來醫藥零售行業該如何應客流的下降?!筆者就這個問題以某心血管類中成藥品牌在連鎖突圍的經營模式為案例在本篇探討,以期能給醫藥從業人員起到某種思路破局式的啟迪。

          在具體談到某一品牌在連鎖突圍案例前,先聊聊醫藥零售近三五年的行業背景。

            早在5年前,高瓴資本中國藥店業務的承接者高濟醫療與重慶萬和、四川東升、成都華杏、北京康佰馨達成戰略合作,超萬家藥店遍及全國,拉開資本大舉進入醫藥零售領域的序幕。后續基石資本、華泰資本先后跟進。騰訊、京東、阿里通過加盟、投資、收購等方式也加入醫藥零售行業的“跑馬圈地”戰中。同時,國內四大上市醫藥連鎖:老百姓、大參林、一心堂、益豐也加快了并購動作,尤以益豐并購最為活躍。

            資本推動的核心是國家政策的利好,從地方試點開啟的《關于推進互聯網+醫療健康發展的實施意見》稿的出臺,到政府主導的醫藥分開、處方外流等多項政策的利好,醫藥零售的空間驟然加大。加上連鎖藥店本身就是一個巨大的線下需求入口,可以做到藥品福利管理(PBM)、慢病管理等;還有DTP藥房、新零售、藥診店模式正在醫藥零售行業興起。這種結構性調整帶來的未來發展機遇無疑成為資本、電商巨頭眼中的香餑餑。

            傳統藥店零售重視所謂“人、貨、場”。說白了就是門店有客流量,店內貨物全,零售渠道范圍廣、延伸市場有深度。隨著醫藥電商的興起,傳統的人、貨、場發生了變化。比如醫藥消費群被分散,門店消費的主力軍是中老年人,而年輕人對健康的需求誰來滿足?原來的門店促銷人頭攢動的時代一去不返,受到“零星疫情”影響如何創新吸引客流?當店員與顧客面對面的接觸受限時、短信和電話接通率低時,如何通過微信、借力互聯網接觸顧客?年輕人習慣的線上購物誰來提供服務?因此相比于傳統醫藥零售,在2020年疫情的催化作用下,“醫藥新零售”布局越來越成為傳統醫藥零售行業的“一把手工程”。

            所謂新零售就是圍繞“人、場、貨”三個點不斷進行優化。讓品質與服務惠及更廣泛的消費人群,線上線下渠道融合。消費者從線下到線上的遷移,或者線上引流到線下,體現了無邊界化。消費群體擴大,短信電話的接觸面擴大到互聯網、微信層面;消費達成從門店到無限區域。新疆阿克蘇地區的一名患者可以到湖北一家線上門店購買他所需的藥品。湖北的患者可以通過遠程醫療接受來自北京專家開具的電子處方,而送藥到家及追蹤患者用藥進展,提供用藥咨詢等專業服務的就是這名患者家附近的DTP藥房,而從藥房到普通消費者的最后一公里被“美團買藥”捷足先登……這些場景已成為現實。

            筆者舉例的產品正好是一位熟悉多年的朋友在湖北操盤的,該產品上市是在6年前,屬于心血管類產品,契合了連鎖慢病病種中的心血管大類,并具有產品獨特性和源自香港的高區別性,該產品連續6年銷售實現穩步增長,其真實性和代表性毋庸置疑。

            筆者前面鋪排了資本及電商跑馬圈地長篇大論的背景陳述,其電商思維影響到線下就是連鎖越來越重視會員維護及服務,線下患者教育,會員系統升級,慢病管理等,而這正是該品牌后續動作的基礎。

            隨著市場發展,患者對健康產品的專業服務需求日趨強烈,筆者朋友公司組建了一支50人的專業售后服務隊伍,讓這支隊伍嫁接連鎖客戶管理系統(CRM)。通過派駐售后到連鎖客服中心,針對老慢病會員建立詳細的服務檔案,每一位高客單的心血管類疾病顧客從年齡到購買時間、從購買數量到購買門店都一一做了登記,并按時對購藥患者用藥跟訪、效果反饋跟進,承擔了某些DTP藥房的功能。

            這批具有大中專醫學院學歷的售后人員通過積極建設顧客微信群,從電話訪問到微信互動,從去患者家里拜訪到視頻家訪;從把專家請到藥店科普會員,到把慢病患者邀約到社區開展健康課堂;這類圍繞連鎖慢病管理中心開展的各項患教活動,可謂豐富多彩、形式多樣。經過幾年的努力,合作連鎖的慢病中心會員人數逐年增加,慢病會員粘性顯著增強,慢病患者對連鎖服務口碑贊賞有加,連鎖美譽度得到極大提升,真正實現了工商雙贏格局。

            2020年疫情期間,該產品團隊又聯合連鎖藥房推出線上健康課,專家直播課等。特殊時期,產品與患者的接觸面沒有減少反而擴大,對消費者的服務沒有變窄而是更有廣度、更有深度。品牌方的動作當然引起了合作連鎖的高層及基層員工的關注,其對產品的美譽度,認同度是大幅提升,在會員教育及慢病管理方面的合作也就更加鞏固了。

            醫藥零售受制于自身行業的特殊性,普遍呈現出一種“低頻剛需”的特點,難以通過營銷From EMKT.com.cn手段來引起巨大流量,再加上受國家政策管控,對供應鏈,物流,品控等高度依賴,因而醫藥行業在線下仍然大有可為,不可能演變為純粹的線上業態。銷售就是買和賣的關系,一個對顧客來說有需求的產品,一個將產品源源不斷銷售出去的模式是生意常青的基礎。因此顧客才是第一生產力。連鎖爭搶的無疑是顧客,誰對顧客服務貼心,服務專業,顧客就會回報誰。這正是老慢病優質產品走專業化服務的重點,也是連鎖所迫切需要的顧客增值服務的突破口。

            美國的沃爾格林,CUS兩大連鎖藥房市場覆蓋率高達75%,而中國當下前100名的連鎖藥店整體市場份額加起來不到50%。連鎖的規;厝贿M一步增強,現在是大魚吃小魚,過一段時間就是大魚吃大魚,最后是“剩者為王”。當然在國資背景下,資本旗下的一兩家公司吃掉70%的醫藥市場份額幾乎不可能,但無疑以后醫藥連鎖行業的“圈地戰”會更激烈,而這種激烈在于“服務專者得顧客、得顧客者得市場”。

            無論是“疫”外生“枝”還是電商“橫生枝節”,其實萬變不離其中,作為零售商,“顧客第一”不斷滿足顧客的需求是永恒的話題:“得顧客者得未來”。

            作者為湖北某醫藥公司總經理,歡迎交流學習。電子郵件>>: xuejiahai@21c.com



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